Uit het dagboek van...

Botsende perspectieven, hoe lossen we dat op?

Hummingbird Hotels is een internationale hotelketen, ontstaan door fusies en overnames van middelgrote hotels (3000 bedden, 50 hotels in Nederland, België, en Engeland) samengebracht onder één formule: Hummingbird. De hotels zijn gerestyled en de marketing is geüniformeerd. Aan de ‘achterzijde’ is er minder gelijkvormigheid. Door de fusies en overnames heeft Hummingbird een diversiteit aan ICT-systemen geërfd. Er loopt een groot project ‘Nectar’ om in het ICT-landschap eenzelfde uniformiteit te bereiken als in de marketing. Daartoe is een architectuur voor de hele keten ontworpen die nu moet worden geïmplementeerd en aanpassingen in veel systemen vereist. Tegelijkertijd wordt ook de ICT-organisatie naar een ‘state of the art’ niveau gebracht. De Covid Pandemie heeft Hummingbird in de rode cijfers gedrukt (omzetverlies > 60%). Door de tijdsdruk en de huidige korte termijn focus lijkt het ‘Nectar’ project in het gedrang te komen. Er worden nieuwe diensten voorgesteld om het omzetverlies te verkleinen. Daarvoor zijn per direct forse aanpassingen in de ict infrastructuur en applicaties nodig. Op het hoofdkantoor staat een sessie gepland tussen de directeur regio Nederland, Deborah van Tiel, Sandra Groot (enterprise-architect) en Alex van Buren, de leider van de development teams gepland. Alle drie hebben ze een andere kijk op de situatie en op hoe nu te handelen...

Sandra (enterprise-architect): Het is kwart voor negen, een zonnige herfstochtend zonder file, en ik parkeer mijn auto in een bijna lege parkeergarage van het hotel. Ik werk hier sinds vorig jaar als enterprise-architect en voel me opgewekt. Ik zie mijn collega’s weer!! De nare gedachte dat onze organisatie, net als vele anderen, te kampen heeft met een zware en plotselinge aanslag op haar continuïteit door de gevolgen van COVID-19. Ik pieker over de klantregistratie, security en AVG. Hoe moeten we dit i.v.m. de COVID-regelgeving aanvliegen? Digitalisering verandert onze maatschappij. Dit virus lijkt de antagonist die de digitalisering doet versnellen: alles online. Het virus hindert mensen in hun huidige manier van handelen en de maatregelen schaden de economie. Hummingbird vindt het erg belangrijk, na alle overnames, om de organisatie onder één architectuur te brengen. De diversiteit aan systemen en processen was enorm om alle diensten en producten te kunnen leveren en beter in te spelen op verder gaande digitalisering. De organisatie had als doel snel, efficiënt te kunnen voorzien aan klanten die hoge standaarden mogen verwachten. Het feit dat deze organisatie locaties verspreid in meerdere landen heeft, maakt het nog uitdagender. We willen onze klanten laten meedenken in ontwikkelingen van het Hummingbird-concept. Vervolgens wordt dit meegenomen in de strategie van onze organisatie en de daaraan gekoppelde processen en informatie-structuur. De gesprekken daarover zijn lastig. Vaak wordt mij verweten dat mijn vakgebied met waterval structuren werk te ingewikkelde modellen maakt die nauwelijks bijdragen aan het creëren van waarde voor de klanten. Hoe vaak heb ik wel niet te horen gekregen dat mijn vakgebied snelle verandering in de weg staat. Ik leg dan uit dat dit juist niet het geval is. Mijn rol is het ondersteunen van veranderprocessen! Iets minder blij stap ik de grote vergaderruimte in met onze directeur en de leider van de development teams.

Deborah (directeur Nederland): Ik ren het kantoor binnen. Ik zie nog wel een paar klanten en de mensen van de front-office, maar ben blij weer eens mensen van de back- office te zien! Ik ga om kwart over acht de lift in naar de vergaderzaal op de derde verdieping van het hotel. Nog even een rustig kopje koffie drinken voordat het overleg start. Mijn opdracht is helder, we moeten de continuïteit van onze keten borgen en snel ook! Het is sneller gegaan dan ik dacht. De zakelijke markt is nagenoeg stil komen te liggen door COVID-19. Lockdowns, klanten zijn terughoudend om te boeken. De omzet loopt dramatisch terug. Na een aantal online brainstormsessie met onze marketing en sales afdeling, klanten en investeerders zijn we tot de conclusie gekomen dat we onze locaties gaan inzetten om mensen een flexibele rustige werkplek te bieden. Het gebrek aan vergaderruimtes binnen grote ondernemingen op te vangen door ruime ’COVID proof’ overlegruimtes aan te bieden met multimediale faciliteiten. Zo hebben we nog een paar ideeën voor aanvullende diensten om ons omzetverlies te beperken. Ik geloof heilig in deze denkrichting. Het is allemaal nog niet uitgekristalliseerd maar ik verwacht dat sommige ideeën blijvertjes zullen blijken. Dit moet wel allemaal binnen enkele weken opgetuigd zijn, inclusief een aangepast reserveringssysteem. 

Ik moet dit nu communiceren aan de architect en development teams. Sandra zal wel weer problemen zien, conflicten met architectuurprincipe. Ze denkt altijd lange termijn, terwijl we nu korte termijn ingrijpende besluiten moeten nemen. En kunnen de development teams deze koerswijziging wel ondersteunen? Ik heb zorgen rondom security, hoe gaan we om met data en AVG/GDPR compliance. Ingewikkeld...niet aan denken, we moeten dit snel doen! De teams moeten er nu direct mee aan de slag.

Alex (leider van de development teams): Ik moet mij klaarmaken voor de ‘daily stand up’. Volgens mij is onze ‘velocity’ goed en kunnen we dat melden. Onze producten zijn nagenoeg af, ik hoop niet dat onze architect Sandra weer tegenstribbelt en weer begint over architectuur principes. Volgens mij voldoen de producten aan wat we vooraf hebben afgesproken in de ‘definition of done’. Deborah, de regiodirecteur, heb ik nog maar twee keer meegemaakt. Ik vond het lastig in te schatten waar zij nu echt prioriteit aan geeft. Ze durft niet kiezen. Deborah heeft het steeds over een stip op de horizon en de strategie om daar te komen, een vaag verhaal. Ik wil alleen weten wat het betekent voor wat we nu moeten ontwikkelen. Laten we geen tijd verspillen.

Botsende perspectieven: De vergadering is gestart en binnen 10 minuten zijn ze het volstrekt oneens over hoe de plannen voor de Covid proof werkruimten en de andere extra dienstverlening, zoals catering en bezorgdiensten digitaal vorm moeten worden gegeven Over en weer klinken “Ja maar’s” en “als het zo moet, dan ...”, Ze raken geïrriteerd en luisteren niet meer naar elkaar. Er vallen verwijtende woorden over oude koeien.

Na een uurtje heeft Debora er genoeg van. Zo schiet het niet op. Ze neemt het woord: 'Marketing heeft de nieuwe diensten al duidelijk gedefinieerd en start over twee weken een reclamecampagne'.

Dus hoe gaan we dit oplossen? Zorg samen dat jullie een oplossing voorstellen, die over twee weken up en running zijn. Hoe denk je dat het verder gaat ….. 

• De leider van de development teams en de architect gaan samenwerken. Linksom of rechtsom, over twee weken moet het up en running zijn.
• Deborah is ervan overtuigd een duidelijke opdracht te hebben gegeven, maar de architect en de leider development team verstaan de opdracht verschillend: hun werk gaat niet op elkaar aansluiten.
• De architect is verbolgen over de ingreep, ze voelt zich professioneel gekleineerd en is niet van plan haar principes los te laten.
• De leider van de development teams denkt, wij nemen het voortouw, de voorkant is belangrijker dan de achterkant, we bedenken de aansluitingen zelf wel, daar hebben we geen architectuur bij nodig.
• Deborah is er niet gerust op dat de architect en de leider van de development teams zullen presteren en de deadlines zullen halen en overweegt de architect alsnog uit de opdracht te halen.
• ...