Het architectuurvak is belangrijker dan ooit, maar waarom wordt haar waarde zelden zichtbaar?

Zo'n twintig jaar geleden ging ik als accountmanager met de DYA-aanpak onder de arm langs architectenteams. De gesprekken verliepen steevast hetzelfde. Eerst vertelden de architecten hoeveel inzicht, overzicht en samenhang in het applicatielandschap zij de organisatie brachten. Vroeg ik daarna hoe ze in de organisatie werden gezien, dan werd het stil. Ze worstelden met het imago van 'professionele remmer' en staken veel tijd in het steeds opnieuw bewijzen van hun waarde.

Rond 2018 keerde ik terug in de architectuurwereld. Veel was veranderd, maar het verhaal was nog steeds hetzelfde. Nu was Agile de tegenwind. In het Agile Manifesto stond nog net niet dat de architect buiten de deur moest blijven; architectuur zou immers vanzelf ontstaan in de teams. Dat gebeurde ook, alleen kreeg zo elk team zijn eigen architectuur (emerging architecture). De rekening kwam later, in de vorm van een lappendeken aan oplossingen. Inmiddels hebben de Agile-raamwerken de architect weer een plek gegeven.

En toch lijkt het in 2026 nog steeds hetzelfde verhaal. Hoe komt dat toch? Aan onwil bij de architecten ligt het in elk geval niet. Als ik er met wat afstand naar kijk, zie ik vier oorzaken die steeds weer terugkomen.

De waarde zit in wat niet gebeurt

De opbrengst van architectuur is vaak schade die is voorkomen. Het dubbele datasysteem dat nooit is gebouwd, de leveranciersafhankelijkheid die niet is ontstaan, de migratie die niet drie keer over hoefde. Alleen vind je vermeden kosten in geen enkele jaarrekening terug.

Een project dat live gaat, wordt gevierd. Een verkeerd besluit dat niet is genomen, valt niemand op. Laat staan dat de architect die de fout voorkomen heeft, in het zonnetje gezet wordt.

Architecten praten in modellen, bestuurders in uitkomsten

Een bestuurder wil weten wat iets kost, wat het oplevert en wanneer het klaar is. Architecten komen nog te vaak met een ArchiMate-plaat, een referentiearchitectuur of een set principes. Vakinhoudelijk is daar weinig mis mee, alleen sluit het niet aan op de vraag die op tafel ligt.

De kennis is er doorgaans wel. Het lukt alleen niet altijd om die te vertalen naar de taal van de bestuurder. En wie dat zelf niet doet, laat het oordeel over zijn toegevoegde waarde feitelijk aan de ander over.

Architectuur hangt op de verkeerde plek

In veel organisaties is architectuur een staffunctie binnen IT, zonder mandaat en zonder eigen budget. Men mag adviseren, toetsen en vastleggen, maar niet meebeslissen. Zo worden architecten al snel de poortwachters die later in het proces ‘nee’ moeten verkopen, terwijl ze juist aan het begin richting zouden moeten geven.

Bij een overheidsorganisatie die ik ken, is dat goed te zien. Er is een architectuurteam, omdat dat nu eenmaal is voorgeschreven. Van een echte architectuurpraktijk is echter geen sprake. Het team probeert aan te haken bij lopende projecten of wordt alleen als oliemannetje ingevlogen wanneer een project vastloopt. Dat is het paard achter de wagen spannen. De architect komt pas in beeld als de belangrijke keuzes al gemaakt zijn.

Een lange horizon, korte zittingstermijnen

Architectuur denkt in jaren, terwijl organisaties sturen op sprints, kwartalen en begrotingscycli. Teams worden afgerekend op wat ze aan functionaliteit opleveren en veel minder op hoe het landschap er over vijf jaar bij ligt.

In de Nederlandse managementcultuur komt daar nog iets bij. Bestuurders en managers rouleren snel, vaak al na drie à vier jaar. Wie architectuur serieus neemt, maakt de kosten in zijn eigen periode en ziet de opbrengst pas bij zijn opvolger. Maar wat als je afgerekend wordt op profit and loss? Op opgeleverde functionaliteit? Vanuit de individuele manager gezien is het best begrijpelijk dat je dan niet zit te wachten op poortwachtende architect. Juist daarom is het zo lastig te doorbreken.

Wat wel werkt

Mijn overtuiging is dat architectuur alleen werkt als er in de top iemand zit die de lange termijn echt belangrijk vindt. Dan bedoel ik niet iemand die architectuur voorschrijft, want dat levert vooral papier op. Ik bedoel iemand die er bij elk groter besluit daadwerkelijk gebruik van maakt. Zo'n sponsor zorgt er ook voor dat architectuur in de governance wordt verankerd, zodat het blijft staan als hij of zij zelf weer doorschuift. Gebeurt dat niet, dan verdwijnt de architectuurpraktijk vaak met de bestuurder mee.

Bij organisaties waar het wel lukt, zie ik daarnaast een aantal dingen terugkomen. Het architectuurwerk begint daar bij de start van een concreet bestuurlijk vraagstuk en niet als de plannen al geaccordeerd zijn. Men legt vast welke alternatieven zijn afgewezen en wat die gekost zouden hebben, zodat na een paar jaar zichtbaar wordt wat architectuur heeft voorkomen. Architecten schuiven aan bij het portfolio- en investeringsoverleg, en wel vóórdat er besloten wordt. En ze leveren in kleine, bruikbare stappen die aansluiten op het ritme van de teams, zonder het langetermijnbeeld uit het oog te verliezen.

Tot slot

Het architectuurvak heeft wat mij betreft niet zozeer een imagoprobleem, maar vooral een vertaal- en positioneringsprobleem. Met AI, datagedreven werken en de eisen rond duurzaamheid wordt samenhang in het IT-landschap steeds meer een onderwerp voor de bestuurstafel.

Dat architectuur waarde toevoegt, daar twijfel ik niet aan. Of jouw organisatie die waarde ook ziet, is een tweede. Wilt je eens sparren over hoe je architectuur meer als sturingsinstrument en minder als controlepost kunt inzetten? Kom eens praten met ons!