De kunst van het afstemmen: IT Strategie

De digitale ambities van veel organisaties zijn hoog. En terecht. Er is tegenwoordig bijna geen bedrijfsproces te vinden waarbij digitalisering niet een cruciale rol speelt. Denk aan de betaalsystemen van een bank, de financiële rapportages van een verzekeraar, de beschikkingen die de Belastingdienst afgeeft en de supply chain van een fabriek. Zonder goed werkende IT-systemen wordt het heel lastig om de concurrentie bij te blijven of aan de verplichtingen van de wetgever te voldoen. Het formuleren van een goede IT-strategie en deze succesvol uitvoeren is voor de meeste organisaties de sleutel tot succes. 

In de praktijk blijkt dit makkelijker gezegd dan gedaan. Zowel in het voortraject, als bij de uitrol van een IT initiatief zijn veel verschillende mensen betrokken. Belangen en beelden van de ideale oplossing lopen daarbij uiteen. Stap één is het realiseren van een samenhangende strategie. Dit vraagt niet alleen inzicht in technologie, organisatie en omgeving. Maar het vraagt ook dialoog. Hoe groter de organisatie, hoe meer uiteenlopende partijen hun akkoord moeten geven. Het is een kunst op zichzelf om tot een gedragen IT-strategie te komen. 

De tweede stap is de concrete uitvoering van de projecten die uit een strategie voortkomen. Dit is geen onbelangrijke stap, getuige het grote aantal projecten- en programma’s dat faalt bij de uitvoering. Waar komt dat door? Strategievorming is een activiteit waarin we naar de toekomst kijken. In die geschetste toekomst komt realisme samen met een ideale werkelijkheid. Een strategie omschrijft niet alleen een realistisch eindpunt, ze is vaak ook bedoeld om te inspireren en vormt een stip op de horizon. Een ambitieus doel waar we met zijn allen een stapje extra voor willen zetten. De uitvoerbaarheid van dat doel wordt daarbij nog wel eens uit het oog verloren. Te grote ambities leiden dan tot complexe projecten. Projecten die simpelweg teveel van de verandercapaciteit van een organisatie vragen. Ook het aantal projecten kan te groot zijn, wat ertoe leidt dat projecten wel worden gestart, maar door een gebrek aan prioriteit niet worden afgemaakt. 

Hoe zorg je er als manager voor dat de IT-projecten van jouw organisatie ambitieus, maar wel realistisch blijven? Hiervoor zijn tal van project methodes ontwikkeld. Denk bijvoorbeeld aan Prince2, MSP en Portfolio Management. Dit zijn heel analytische procedures die de faalkans van projecten moeten verkleinen. Hoewel dit handige aanknopingspunten kunnen zijn, is het niet verstandig om hier blind op te varen. Het managen van projecten- en programma’s is namelijk vooral mensen werk. 

Een project komt doorgaans niet ver zonder de duidelijke steun van een opdrachtgever die grote invloed in de organisatie heeft. Daarnaast zijn er besluiten nodig over wat er wél moet, maar ook zeker over wat er niét moet. Bestuurders moeten duidelijk richting geven, maar daarbij wel voldoende feeling houden met de realiteit van de uitvoeringspraktijk. Portfolio Management of een goede business case kunnen daarbij helpen, maar zijn slechts een middel. Idealiter is er een dialoog die top-down met bottom-up combineert. Duidelijke richting vanuit de top, gecombineerd met een redelijke mate van autonomie op de werkvloer. Het gaat uiteindelijk om afstemmen tussen heel verschillende partijen met uiteenlopende belangen en een verschillende kijk op de wereld. Het doel is het daadwerkelijk realiseren van realistische projecten die voldoende bijdragen aan de ambitieuze doelstellingen van de bestuurder. 

Het succesvol voeren van die dialoog is een expertise gebied van Strategy Alliance. Wij spreken de taal van zowel de ontwikkelaar, de product owner en de IT-architect, maar ook van de CIO en het hoger management. Idealiter loopt die dialoog continu door vanaf de ontwikkeling van een IT-strategie tot de afronding van het laatste project dat daaruit voortkomt.