De Kunst van het Afstemmen: Hoe voorkom je Babylonische Spraakverwarring?
Auteur:
20 januari 2023
Organisatieproblemen zijn van alle tijden. Wie goed zoekt vindt zelfs in de oudste teksten voorbeelden van organisaties die heel goed of juist niet goed worden geleid. Denk bijvoorbeeld aan ‘The Art of War’ uit de 5e eeuw voor Christus, waarin Sun Tsu uitlegt hoe een leger georganiseerd moet worden. Een nog bekender voorbeeld is het Bijbelse verhaal over de bouw van de toren van Babel. Volgens dit verhaal wilden de inwoners van Babel een toren tot in de hemel bouwen. Dit project mislukte faliekant, omdat de mensen in de organisatie verschillende talen gingen spreken en elkaar niet meer begrepen. De hiernaar vernoemde ‘babylonische spraakverwarring’ leidt ook heden ten dage nog tot grote organisatieproblemen.
Denk bijvoorbeeld aan de bouw van complexe IT-systemen. Hoe vaak komt het niet voor dat men op de werkvloer totaal andere beelden heeft dan het management. Medewerkers op de werkvloer verzuchten dat er ‘nooit naar hen geluisterd wordt’. Het management vraagt zich ondertussen af waarom er steeds maar niks van de grond komt. Projecten die mislukken kosten veel geld, duren te lang of leveren niet de kwaliteit die men had verwacht. Achteraf had men een mislukking op de werkvloer al lang zien aankomen. Waarom werd er niet naar hen geluisterd?
Naar mijn idee is het meestal niet zo dat mensen niet naar elkaar willen luisteren, men begrijpt elkaar gewoon niet. Op de werkvloer wordt door IT teams vaak een heel andere taal gesproken dan die van het management. IT-teams houden zich bezig met programmeerproblemen, bediscussiëren gedetailleerde technische ontwerpen en moeten inspringen wanneer een systeem onverhoopt crasht. Binnen die context geldt de regel dat de persoon die de meeste kennis heeft de leiding krijgt. Wie kent niet de IT-specialist die in onnavolgbare technische termen uitleg geeft over hoe een project moet worden aangepakt? Wie die uitleg niet snapt zal maar op de expertise moeten vertrouwen. Een managementteam stuurt vaak op afstand. Te veel detail leidt binnen deze context af van de grote vraagstukken waar men voor staat. Daarnaast moet er vaak worden gerapporteerd aan andere partijen binnen en buiten de organisatie. Men probeert misschien te voorkomen dat er besluiten worden genomen die voor de organisatie slecht uitpakken.
Deze groepen lossen volstrekt andere problemen binnen hun eigen context op. Daardoor verstaat men elkaar al snel niet meer goed. Hierdoor ziet het management bepaalde grote problemen op de werkvloer bijvoorbeeld pas te laat in. Of leiden managementbesluiten niet tot de gewenste veranderingen in de uitvoering. Meerdere partijen moeten vaak nauw samenwerken om een project tot een goed einde te brengen. Dan is het cruciaal dat je elkaar begrijpt.
Hoe voorkom je Babylonische spraakverwarringen in een IT-organisatie? Zoals Sun Tsu het zegt; “Voorkennis … moet worden verkregen van mensen, mensen die de omstandigheden … kennen.” Het is dus belangrijk om met elkaar in gesprek te gaan. Binnen zo’n dialoog komt vaak belangrijke nieuwe kennis naar boven. Bijvoorbeeld over waar een capaciteitsprobleem nu echt vandaan komt. Wat de prioriteitstelling in de organisatie met de uitvoerende teams doet. Of waarom bepaalde milestones steeds niet worden gehaald. Wat wordt er binnen die andere context nu precies gezegd en gedacht?
Een goede dialoog werkt twee kanten op. Niet alleen leert het management wat er bij de uitvoering speelt. De uitvoering kan ook beter gaan begrijpen waarom het management bepaalde besluiten neemt. Dat haalt weerstand weg en zet mensen in de meedenk stand. Goed beleid komt niet óf bottum-up óf top-down tot stand, maar integraal op een manier waarbij de perspectieven van alle partijen worden meegenomen. Dat is niet hetzelfde als het invoeren van een agile werkwijze, al zou dat in bepaalde gevallen wel kunnen helpen.
Het helpt ook als men de taal van de ander weet te spreken. Denk aan een product owner die een overtuigende business case schrijft of een managementteamlid die besluit om zich in de technische details van een IT-oplossing te verdiepen. Maar het komt natuurlijk ook vaak voor dat hiervoor niet voldoende tijd of de juiste expertise aanwezig is.
Het succesvol voeren van deze dialoog is een expertise gebied van Strategy Alliance. Wij spreken de taal van zowel de ontwikkelaar en de product owner, als die van de IT-architect, de CIO en het hoger management. Wij begrijpen zowel de technische kant, als de menselijke kant van de problemen binnen een IT-organisatie. Daarmee zijn wij in staat om problemen op de werkvloer begrijpelijk te vertalen naar oplossingen waar het management wat mee kan. En wij weten problemen van het management te staven aan de realiteit van de uitvoering. Met als doel om duurzame resultaten te realiseren, waar de hele organisatie veel aan heeft.